案例中的林可男到現(xiàn)在這個階段處理問題顯然是有些被動，要解決和防止類似的狀況發(fā)生，需要分事前、事中和事后三個邏輯層次來考慮問題。
事前處理：鋪墊好周邊的人際關系
組織是由人組成的，在人與人之間的關系還沒有理順的情況下做事，是很難順暢的做下去。從人格特質來看，案例中的林可男更接近于任務導向型，他會全心全意的做事情，但對領導的意圖、情緒缺乏先天的判斷，或者是他認為關注這樣的事情沒有多大用處。結果導致焦丹東對他的不滿不斷加深。所以，人際關系的鋪墊和維護工作對于防止這樣的事情發(fā)生是非常重要的。
事中處理：學會把功勞分讓給他人
中國人的處世哲學講究內斂，有本事也要姿態(tài)柔和。在鋒芒綻露乃至功高蓋主的時候，經理人應該主動一些，刻意將功勞、光彩分讓給領導。案例中林可男在新聞發(fā)布會時候沒有考慮這個問題，搶了上司的鏡，雖然下來有所解釋，但他處理的火候、力度似乎還是不夠。所以，經理人要注意這些小的“積怨”帶來更大的矛盾。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
這個地方也給上司一些提醒，作為領導要學會不與下屬爭功，并且巧妙的讓他知道領導的存在。即便把林趕走了也算是個敗案，因為將來沒有人敢為他賣命。
事后處理：抉擇前權衡雙邊主控力信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
就案例中林可男的現(xiàn)狀而言，他現(xiàn)在需要抉擇自己的職業(yè)生涯將怎樣發(fā)展。他所面臨的兩個基本選擇是留或走。如何抉擇，就要先看看他和焦丹東誰對公司各種資源的控制和把持能力更強一些。
比如林可男是否對他得力部下的留住有決策權;在公司的某些重要項目上，林是否有不可替代性;焦丹東的洗腦后，林的部下是否還會信服于自己。這些都要進行評估。如果得出的結果，林可男自己具有的主控權多一些，那么也就意味著他的談判力和主動權會比較強，無論去留結果會比較有利;倘若主控權不是特別突出，那么他留下來也就不會有更大的發(fā)揮了，所以最好作哀兵之計，把姿態(tài)放軟，對焦丹東動之以情，好聚好散。
經理人需要注意的五個關鍵點
1.要跟對人。領導是否有氣度，是否有容納比他能力強的人的雅量，這決定著你有沒有出人頭地的機會;
2.要會做人。讓領導安心很重要，特別是那些權威很強的上司或老板，示弱是很有必要的;
3.根據情況靈活調整。當有難題出現(xiàn)，領導又比較弱的時候，需要有人挺身而出幫助領導扛起責任;當領導比較強或者有意圖要表現(xiàn)時，你就得退讓他;
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